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        大咖新論

        組織發展新趨勢:團隊關系與組織動力學

         

        (一)組織中的個體


        在2010年8月決定成為自由職業者之前,我是一個在企業里做了六年的銷售與銷售管理,十年的人力資源工作的人。當時讓我在企業里作為人力資源中組織發展板塊的工作者,近距離觀察和感受到了不同企業的不同文化是如何形成、推進與傳播的,也看到了不少企業文化的流失、變異和解體。也越來越多地體會到企業作為組織的使命與價值觀,在傳輸到組織內個體的過程中是如何發揮作用與失去作用的,企業的領導力與執行力是如何產生又如何停滯的。


        而從2010年至今的八年自由職業的工作,我服務了幾十家不同行業的不同客戶,更體會到不同的企業組織在面對變化與挑戰時的模式,以及領導風格是如何影響到企業組織的,大多數員工的力量又是如何反作用到企業的,有的是助推,有的是助退。這過程當中有一些越來越順手的工具與流程,如團隊共創,引導式工作坊,創新思維討論會,故事化表達等等;也會有一些困惑,就是為什么有的時候企業或部門的任務,不能很好地貫徹下去,或是討論會與培訓上商量的好好的,都快信誓旦旦了,一到現實工作,就好像變了個人一樣。又回歸“正常”軌道去了。這不僅讓企業的客戶感覺到失落和困惑,也會讓我作為外部顧問感到挫敗和無力。


        2017年2月到11月,我參加了一個認證團體動力師的訓練課程,從一開始的學習和體驗,就深深地陷進去了,很多次的學習-體驗-反思的循環往復,讓我對團體關系與團體動力,進而對組織動力有了不同角度的理解和思考。接下來的幾篇文章,我會一步一步地與大家分享我的學習與體驗,也希望能對大家有所幫助與觸動。



        1. 什么是團體關系與團體動力?


        隨著世界的不斷變化,經濟的不斷發展,行業的不斷更替,企業的格局也在需要越來越快,越來越準確的應對。


        如果世界是一個組織,那么國家就是其中的團體;如果所有行業是一個組織,那么企業就是一個團體;如果企業是一個組織,那么部門就是團體,而管理者與員工,就是團體里的個體。人力資源的高層管理者在做組織發展,組織能力,組織評估的工作,就是在不斷應對組織、團體與個人。


        20世紀40年代,二次世界大戰的戰火過后,面對滿目蒼夷和混亂不堪的世界,心理學家和社會學家開始去思考:什么成就了優秀或自大的領導者,同時領導者是如何去影響他們的跟隨者的?彼此獨立的個體如何成為一個團體?個體間又如何發生緊密的團體關系?


        企業組織就是一個臨時性的機構,機構里有明確的目標和分工,彼此合作。有時候企業合作很順暢,有時會卡住,這些也許都是底層的團體關系與組織動力出了問題,企業的邊界和任務不夠明晰,企業的權威和角色不斷變化;有時候重要的不僅僅是組織、團體或個人,更有意思的事情通常發生在組織間、團體間、個體間,我們稱為團體關系;而這些團體關系之下的暗流,我們稱為團體動力。


        2. 團體關系與團體動力是如何作用的?


        在一個大型的組織(公司)里面,會存在不同職能的機構(部門),而不同職能的機構,會設立出不同的團體(分公司),比較典型的團體里面,也能分隔成不同的小組(工作小組或搭檔)。如果以上的假設成立,那么在一個組織里面,至少存在著以下幾種關系與動力:


           ——個體動力與團體角色

           ——個體間關系與個體間動力

           ——小組間關系與小組間動力

           ——團體間關系與團體間動力

           ——機構間關系與機構間動力

           ——組織間關系與組織間動力


        這些關系不僅彼此成立,還互相影響,我們稱為關聯性。關系與關聯性由簡單入復雜,從清楚入模糊,自小向大,自點向面,形成了一個錯綜復雜的動力體與關系圖。


        舉個例子,想起我2006年剛進入到組織發展經理的職位上的時候,我美國總部的老板,給了我我半年的時間,讓我去采訪和訪談全國的經理以上的管理人員,然后讓我交出一份我所理解的人際關系圖,和組織結構。幾個月后當我做出那份作業,自己都驚呆了,這關系圖和結構,基本上已經能看到公司未來幾年誰會上升,誰會淡出,哪些人在業務主線上的明星貢獻者,哪些人基本就是默默無聞的老黃牛。。。接下來3年的大中國區組織發展計劃,就是如何讓公司經理到高級經理這幾層里,最有能力、最有潛力與最有愿望的未來成為中國的業務甚至是全局的領導者。

         

         

        3. 不同關系之間的定義與區別

         

        今天,我們只談個體動力與團體角色。其他的關系以后會一點點揭開。


        個體動力在組織間的呈現,這里的內容不是討論如何分析個體的工作動機與激勵機制,而是去分析與區辨個體在團體中的角色。如果簡單一點,個體在團體中可以分成三種不同的角色:孤立個體(Singleton),去個人化個體(Membership Individual),以及作為個體的成員(Individual Member)。


        孤立個體(S):有些像團體中的觀察員與旁觀者,不參與,不發生,自由自在,獨來獨往,看似和人發生關系,實際還是自己的意愿在主導,不為團體利益考慮。有些像“不出聲的獨行俠”,可能這類人能力很強,但是很難投入地參與到團體。


        去個人化團體(MI):有些像團體中的老黃牛與執行者,努力,行動,參與,堅決貫徹團體意圖與目標,帶回外界的反饋與任務,只是個人的意見與意愿會較少發揮作用??赡苓@類人能力也很好,但是很難發出個人聲音。


        作為團體的成員(IM):有些像復聯中的人物,明確知道團體的意圖與任務,能夠執行與貫徹,也明確知道自己的意愿和能力,愿意發聲與反饋。在對外時能夠代表整個團體,在團體內時能夠發揮個人特長。


        可能大家會發現,我們在這里討論的不是個體的自身動力,而是個體與團體之間的動力平衡,一個團體不可能全都是孤立個體S,這樣形成不了團體共識;一個團體也不可能都是去個人化的團體(MI),這樣沒有領袖與權威;如果一個團體能夠有較多的作為團體的成員(IM),那么動力就會更充沛,內容就會更豐富,而這三種角色之間的轉換,就是取決于團體設立之初,與團體不斷變化的時候,大家有沒有堅守一些重要的原則。


        4. 如何把一群個體建立成一個團體?

        只要有三個人或三個人以上,就可以形成名義上的小組或團體。而一個團體之所以成為有效的團體,需要滿足三個重要的前提,這三個前提分別是:

        ——團體小組成員之間互相建立關系

        ——團體小組成員有共同任務或挑戰

        ——團體小組成員達成共識


        按照這個思路,我們要把一群人搞成一個團體,首先就是要讓孤立的個體之間互相了解,互相呈現,彼此體驗與投入,建立人際關系,否則就是一群個體聚在一起,各做各事,互不通氣,各懷鬼胎,還彼此競爭。思考一下,你所在的企業組織里面,同事之間真的有彼此意識到他人,愿意和他人建立關系嗎?


        然后就是團體成員有共同的任務或挑戰,也就是讓大家知道或意識到團體的共同任務或外部挑戰是什么,外敵當前,才能齊心協力,挑戰重壓,才能共同面對,這是不易的真理。否則就是做一天和尚撞一天鐘,完成手頭的事情就好,喝茶聊天,不遲到早退就行。思考一下,你所在的組織或企業里面,每個員工都知道公司在為克服什么挑戰而奮斗,為完成什么任務而努力嗎?


        接下來就是團體成員達成共識,這其實就是建立團體歸屬感之上的個人角色的過程。如果團體中的成員能彼此之間知道對方能做什么,能互相彌補什么,還能看到與欣賞彼此的不同,還愿意在此基礎上作為團體一員繼續合作下去,那么這個團體得多厲害??!否則就是又到了或是只做團體安排的任務不超額,或是做著做著按自己想象去做偏了,也有可能做著做著覺得團體不好玩自己分裂出小團體了。


        思考一下,你所在的組織或企業里面,每個員工尤其是管理層,愿意在外界為企業代言,維護企業的聲譽,宣傳企業的形象,傳播企業的價值,對內愿意尊重彼此的不同,發揮彼此的特長,互相補缺嗎?


        5. 結語


        再回到我前面舉的2006年的例子,當我總部的老板給我半年的時間,去探索與形成人際關系圖與組織結構圖的時候,我最開始是不解的。組織結構圖?公司人力資源系統里有,一拉就好了呀?人際關系圖?這是什么東東,是要搞人脈嗎?而且我老板不給我任何的捷徑去走,只讓我去一個個地采訪和聊天,然后慢慢想成框架?,F在回頭來看,不就是先和每個人建立關系,訪談的時候去了解組織的任務與挑戰,然后再自己一點點對組織形成共識嗎?那些在大中國區組織發展計劃里的經理到高級經理,那些最有能力、最有潛力與最有愿望的未來成為中國的業務甚至是全局的領導者的候選人,都是作為成員的個體,既有自己個體也歸屬于某個團體。


        最后,有一句話總結:團體關系與團體動力,是需要去一點點在與個體的接觸之中,在沉浸入整個團體的氛圍之中的過程里,不斷創造與發現的,而不是看著表格和結果,測評與報告,在會議室里討論出來的。


        下次,我們討論小組與團體。

         

        作者簡介:季東來,提升團隊及個人思維力、表達力與學習力的培訓師與教練,企業內部學習與培訓項目的開發設計師,外灘商學院智庫成員。

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