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        大咖新論

        管理之父德魯克論創新和創業精神

         

        當代偉大的管理大師,有歐洲的德魯克之稱的漢迪說:“所有現代管理學流行的觀念,彼得·德魯克早在我們出生之前就探討過了。任何管理思想家的名單,都應把他放在首位……”


        漢迪說得對。德魯克早在1954年《管理的實踐》這本奠定他管理之父地位的著作中就提出:企業只有兩種事情要做:一個是營銷,一個是創新。到了1985年他有集三十多年的經驗,寫了一部著作叫《《創新與創業精神》。


        有人問,上個世紀的書是否過時。不過時的。仔細閱讀你會吃驚地發現所謂的金偉杰的《藍海戰略》,所謂的克里斯頓滕森的《創新者的窘境》,都是來自于德魯克的《創新與創業精神》。雖然本書發表己30多年了。但依然無人能出其右。

        書中最大的亮點就是打破了一個神話——只有高科技才能創新的神話,因為在我們的心目中創新就是高科技。


        德魯克在他的書里首先講了集裝箱的故事,這項創新沒有什么科技含量,卻徹底改變了世界的海運業。1950年代,戰后西方經濟進入恢復期,國際貿易的迅猛增長導致世界各大港口擁擠不堪,運送貨物的時間越來越長,岸上堆積的貨物越來越多。怎么辦?剛開始人們想到的是建造速度更快、裝載量更大的輪船。結果,港口的擁擠狀況更加惡化,因為船的數量多且體積大,裝卸的貨物比以前更多。


        后來人們發現解決方案是把裝貨、裝船在時間和空間上分開,于是產生了集裝箱。集裝箱在到達港口之前已完成裝貨,到了港口吊裝上船,不僅解決了港口的擁堵問題,使得運輸成本下降了60%,輪船在港口的停留時間也減少了3/4。并使貨輪貨營量上升了5倍。這就是創新。


        麥當勞的創始人原來是冰激淋機的推銷員克羅克,他發現加州一家漢堡店向他訂購機器的數量長時間地超過其他零售商。調查之后才知道這家漢堡店生意特別好,店主搞了一項創新,他把福特制造汽車的流水作業,搬到了制作漢堡上,把原來在一個工位上完成的漢堡包制作分解成流水線作業,從而加快了速度,客戶等待時間大大縮短,生意興隆,購買的冰激淋機自然也多。這就是創新。


        克羅克覺得這是一個了不起的發明,于是買下了這家漢堡店,并按照這個店的模式復制、擴張,由此誕生了麥當勞式的商業模式。雖然到今天都沒有什么高科技,麥當勞不僅創造了一個快餐業,而且改變了人類的生活方式。這又是一次創新。


        德魯克認為創新的第一大來源就是意料之外的事件。他認為其中沒有哪一種來源能比意外成功提供更多創新機遇了。當萬豪還只是一家餐飲連鎖企業時,萬豪的管理者注意到,他們在華盛頓特區的一家餐館生意特別好。經過調查,他們了解到是因為這家餐館對面是一座機場,當時航班不提供餐飲,很多乘客會到餐館買些快餐帶到飛機上。于是,萬豪酒店開始聯系與航空公司合作——航空餐飲由此誕生。德魯克把萬豪這種創新稱為“意料之外的成功。


        我們再舉一個例子。有一種藥叫偉哥,它是輝瑞公司花巨資研發的治療心臟病的藥,大量的試用后發現它根本無效,于是輝瑞公司決定收回,但是沒想到,志愿者拒絕歸還,這就奇了怪了。沒有療效的藥要它干嘛?吃壞了輝瑞公司要付法律責任的。派人調查發現。原來這種藥能治性功能障礙。而且效果好得不得了。造福人類的“偉哥”誕生了。這就是意料之外的成功創新。

        德魯克認為創新要從點滴小事做起。1957年第一家馬里奧特酒店開幕后的幾分鐘,剛油漆完大堂里的電話響了,對方問年輕的比爾 馬里奧特是否考慮購買加州擁有48個新房間的迪斯尼樂園酒店?小比爾馬里奧特請示了老爸,老爸目瞪口呆地回答說:“我的天吶,不!我們不要,我們沒有能力管理這么大的一家酒店。


        1927年萬豪成立,當時僅僅是一家小餐館,90年后的今天,萬豪已經擁有130萬間房 30多個酒店品牌,并在2015年以130億美金收購了世界第七大酒店集團,一躍成為世界第一大酒店集團。

        我們現在來看看意料之外的成功在中國酒店業的成功案例。經濟型酒店創始人錦江之星。1997年錦江之星在上海錦江樂園邊誕生。開始錦江集團是想在錦江樂園邊開一家中產階級食堂的餐廳,但是,酒店有四層,餐廳用不完,于是考慮在2、3和4樓開個經濟型酒店試試水。沒想到非常成功,餐廳非?;鸨?。而經濟型酒店更成功,天天滿房。于是錦江集團萌發了開經濟型酒店連鎖的念頭,中國第一家經濟型酒店連鎖集團誕生了。這就是意料之外帶來的創新機遇。


        各位,如果說中國酒店業有什么值得驕傲的地方,那就是中國經濟型酒店集團,從零開始,或者幾乎從零開始,目前已經有三家進入世界十大酒店集團。這在世界酒店史上也是個奇跡。

        下面我們講德魯克認為的,來源于不協調的事件帶來的創新機會。上面我們列舉的集裝箱的事件就是德魯克所說的不協調事件。一方面國內國際貿易火爆,貨物在碼頭堆積如山,另一方面東西卻運不出去。這就為集裝箱式的創新創造了機會。


        就以酒店為例,2003年創辦攜程的季琦看到星級酒店、招待所、旅館生意很差,而經濟型酒店生意火爆,一房難求,不提前一天訂房,是住不上的??善婀值氖清\江之星之類的經濟型酒店全國加起來也不過十多家,最多不會超過二十家。季琦嗅到了這種極為不協調的味道,開始大量閱讀酒店業創世紀這類書籍,當他讀到《雅高—一個銀河系的誕生》時熱血沸騰,萌發了開經濟型酒店的念頭。季琦開始找錦江之星要求合作一起辦,遭到拒絕后,又轉而找到首旅集團的如家快捷,要求合作。雙方一拍即合。因為當時北京人和我們講究實惠的上海人不同,他們看不起經濟型酒店,因此全部開在北京的5家經濟型酒店生意很差,虧損嚴重,見有人要求合作,求之不得。季琦接手后,生意毫無起色,依然虧損。心急如焚,他找到當時在錦江之星的我,并派所有的店長前來取經,我和盤托出并獻上錦囊妙計,大約6個月后,如家終于扭虧為盈。季琦于是信心大增,如家從此漫開了大步,又一個酒店集團在中國大地上誕生了。

        如家成立時已經有錦江之星、新亞之星等,而且他們都是酒店豪門出生,有紅色基因。那么如何才能在這種情況下脫穎而出,進行差異化的經營呢?如家在錦江之星的基礎上做了進一步改進。錦江之星每間房造價是10萬,如家通過重新設計把單房造價降為5萬,比錦江之星造價低一半;錦江之星人房比是1:0.5,如家下降到1:0.29;錦江之星有餐飲,如家取消餐廳;錦江之星雖然取消了十部一室,但依然有兩個中層部門,如家則取消了所有的部門,取消了中層,如家引進投資人,采取了期權激勵等。


        有人可能想問,這也算創新,當然是。這種類型的創新,在德魯克的詞匯里叫‘創造性的模仿’。是創新的戰略之一。德魯克在《創新和創業精神》中指出:“創造性模仿這個詞從字面上看,有很明顯的矛盾之處。因為,凡是“創造的”必定是“原創的”。如果是模仿品,則肯定不是原創。然而,這個詞卻很貼切地描述了一種本質為“模仿”的戰略。”


        這種戰略不僅可以讓競爭對手先試水,成功了再下手不遲,這種戰略還可以上升到國家創新戰略層面。日本就是個靠創造性模仿的國家。德魯克在本書中說:“100年前,日本人經過慎重考慮,決定將他們的資源投資于社會創新,而對技術創新加以模仿、引進并改造,結果他們取得了舉世矚目的成功。”在國家大力提倡大眾創新的今天,我個人覺得應該先學日本,搞創造性的模仿,把創造性的模仿提到國家的戰略層面。當然這也完全可以用在四川省的旅游業創新上。


        現在社會上自主創新、原創而不是模仿,非常流行。這當然很好,但是不要忘記世界上還有一種創新叫—創造性模仿。不要太擔心首創,有時及時跟進也來得及。我們能,你也能。但是必須開發出顧客喜歡的新價值,為社會創造新的價值。

        可能有人要問:你說得沒錯??墒乾F在再進入已經太晚了。有道理,但是我給各位提供另一種視角:


        1997年錦江之星成立,到2003年如家出來,錦江之星的高管們幸災樂禍,他們一致不看好如家。認為已經太晚了,來不及了,沒有機會了。在那個時候的錦江之星的大會小會上,假如有什么笑話,那一定是關于如家的。2005我們離開了如家。


        同年,2005年漢庭誕生了。這一次錦江之星和如家驚人一致地站在一起,異口同聲地說:他們一致不看好如家。認為已經太晚了,來不及了,沒有機會了。在那個時候的錦江之星、如家的大會小會上,假如有什么笑話,那一定是關于漢庭的。


        5年后又冒出了尚客優和東呈兩個集團。這一次錦江之星和如家和漢庭驚人一致地站在一起,異口同聲地說:他們一致不看好尚客優和東呈。認為這一次是真的、真的、真的太晚了,來不及了,沒有機會了。在那個時候的錦江之星、如家、漢庭的大會小會上,假如有什么笑話,那一定是關于尚客優和東呈的。

        今天這種歷史在繼續重演。時間關系,我不再例舉下去了。


        其實沒有機會的時候,就是機會。一旦當人人都認為是機會的時候,就沒有機會了。

        當然創新絕非輕而易舉之事,需要如瘋子一般的執著。比如,各位知道筆記本是誰發明的嗎?他是東芝公司的一位不受歡迎的工程師發明的。他的名字叫:溝口哲。眾所周知,日本這個地方比較小,即使大公司的辦公室也是很狹小,往往數名員工共用一張辦公桌。于是溝口哲提出研發一種叫筆記本的電腦,遭到了當時東芝高層領導們的斷然拒絕。不讓干怎么辦?于是這位工程師決定偷偷干;領導不讓干,沒有錢怎么辦?溝口哲決定鋌而走險,挪用軍事項目的軍費繼續進行研發。這是一種什么樣的精神??!想象一下,挪用軍費??!這是要坐牢砍頭的活??!最后溝口哲成功。今天誰不用筆記本呢?當我看到這個故事的開頭時,我為這位偉大的工程師捏了一把冷汗。真如德魯克所說的,創新并不難,但需要勇氣和決心。


        這使我想起了一件事,2003年中國出現了非典,房屋租金雪崩,是原來市場價格的一半還不到。我在錦江之星提出:“兵貴神速,迅速趁此機會占領祖國的大江南北,戰略要地。取得決定性的領導地位。結果被當神經病。因為在當時有一種世界末日已經降臨的恐懼。順便提一下我的上述戰略建議的靈感就是來自于德魯克《創新和創業精神》中提到的孤注一擲戰略。


        因此,如希望擁有一個具有創新能力的組織,你需雇傭那些使你感到不舒服的人,和他們一起工作并且提升他們的職位。具有創新精神的人,往往在公司處于較低的職位,因為在領導的眼里,這些人有點能力而已,但是不適合擔任高層領導。假如你沒有氣度,假如你不敢用與你意見相左人,并且提拔他們,你的公司不可能創新。

        德魯克認為創新需要注意觀念的轉變。我想再做個測試,有沒有人做飯不用電飯煲的?當然是不會有了。除非你實在買不起??墒悄阒绬?,電飯煲日本人在第二次大戰時就發明了??墒请婏堨以谌毡举u不出去。你知道是為什么嗎?因為日本人認為,戰士們在前線打仗,不要說條件極為艱苦,甚至隨時獻出年輕的生命,在這種情況下,我們卻在后方享受極其方便的電飯煲,這簡直是恥辱。因此他們堅決不買。二戰后,電飯煲才開始呈現爆發性增長。因此德魯克提醒我們創新時一定要注意觀念的轉變。德魯克把這種觀念轉變的創新叫做創新的第六大來源。


        這也解釋了為什么經濟型酒店是誕生在上海,這也解釋了為什么錦江之星、如家、漢庭都誕生在上海。這也解釋了為什么經濟型酒店集團,首先進軍華東,然后進軍整個南方,然后再進軍北方。這是因為觀念不同所造成的。因為上海人,南方人比較講究經濟實惠,對價格比較敏感;而北方人比較講究排場,也比較大方,對價格相對敏感度不高。因此開始時經濟型酒店很難在北方立足。北方人情愿多花點錢住帶星的酒店。


        創新要注意人口變化,德魯克把人口變化所帶來的創新,看著是創新的第五大來源。經濟型酒店的近20年來的超常規的發展,就是讀懂了德魯克的這個創新理論。最近20年來,伴隨著中國經濟的騰飛,中國的人口結構發生了巨大的變化,中國誕生了一批中產階級,他們有了點錢后,觀念也轉變了,他們已經無法忍受臟亂差的招待所,旅館,因此中國酒店業歷史上一次偉大的革命開始了。中國酒店業竟然在不到20年的時間里,有三家酒店集團進入世界酒店十強。這是一個奇跡。將來有一天有一家中國酒店集團一躍而為世界第一強也是沒有什么好奇怪的了。順便提一下進入世界酒店第十強的分別是上海的錦江、如家、漢庭。


        可能大家都已經注意到了近年來,中檔酒店和特色酒店興起了。這又是為什么呢?為什么又有人抓住了這個機會呢?這又跟德魯克有什么關系呢?當然有關系了。這就是人口變化帶來的變化。從2000年到2010年中國中產階級中的中下層,特別是下層呈現爆發性的增長,這就給價廉物美的經濟型酒店帶來了機會;但是從2010年到2020年中國中產階級中的中上層階級,開始呈現快速增長,這些人已經不再滿足價廉物美了,經濟實惠了。他們需要一種支付得起的‘享受’,他們需要過一種支付得起的‘奢華’生活。他們需要一種古希臘最偉大的哲學家、科學家和教育家亞里士多德早在公元前3世紀就提出的“美好生活”。人活著難道不就是為了過上“美好的生活”嗎?

        人口結構的變化,連帶觀念的轉變,為中檔酒店和特色酒店(包括精品酒店)的崛起創造了創新和創業都機會。


        這一次歷史又重演了:當2013年亞朵誕生時,業界沒人看好,又認為太晚了,來不及了。沒想到,亞朵又一次崛起,如今已經有了100多家中檔酒店。


        假如說錦江之星、如家、漢庭的成功是因為‘潔廉優’,是因為‘方便、舒適、快捷’,那么這一次亞朵能夠在群雄逐鹿中突出重圍,脫穎而出,是因為亞朵走出了一條德魯克所說的:注意觀念的轉變的路。針對需要一種支付得起的‘享受’,需要一種支付得起的‘奢華’生活的人群,亞朵創造性地提出了‘第四空間’的概念,他講故事、講藝術、講人文精神,講美好生活。他們不賣客房,他們賣客房背后的生活方式。他們成功了。目前它是中檔酒店中最成功的,它的日單房收入,也就是Revpar估計高達350左右。這是酒店史上又一個奇跡。

        德魯克把產業和市場結構的變化帶來的創新機會排在他的七大創新來源之四。德魯克說:“市場和產業結構相當脆弱。一個小小的沖擊就會使它們崩潰。一旦發生這種情況,產業內的每一個成員都必須采取應對措施。沿襲以前的做事方式注定會帶來災難……


        德魯克在書中給我們講述了20世紀初汽車工業的故事。20世紀初,汽車市場結構發生了巨變。汽車已經從1900年左右的富人的奢侈品過渡到了大眾消費時代。針對這種市場結構的變化,四大汽車巨頭分別采取了不同的戰略。福特開始大批量生產窮人也買得起的汽車;通用則開始提供高中低全方位的品牌;菲亞特則把戰略重點放在軍用車上;而勞斯萊斯決定繼續維持皇家血統,并更進一步,通過提供更好的品質和品味來漲價,以確保只有貴族才能購買。他們都取得了巨大的成功。


        眾所周知,大約在2010年左右,中國酒店業的市場結構再一次發生了巨大的變化:伴隨著人口結構和觀念轉變,經濟型酒店十年黃金期結束了。在此之前,經濟型酒店投資回報率高達20~30%。與此同時,中檔有限服務酒店、精品酒店、特色酒店興起。經濟型酒店投資回報率急速下降,而中檔酒店、特色酒店等投資回報率急速上升。在這次市場結構的轉變中,做得最出色的的當屬全季酒店。這是因為我們早在2004做如家的時候,就預見到了經濟型酒店大潮過后,就會在中國掀起第二次市場結構的變化。就是中檔有限服務酒店將崛起,我和季琦合計我們做一家馬里奧特庭院酒店。于是在漢庭成立的第一天我們就在為庭院酒店選址,我們甚至不惜重金租下好的地段,先做經濟型漢庭快捷,然后準備好5~6年重新裝修后翻牌成中檔酒店。這就是為什么2005年成立時,漢庭就有了中檔酒店,但是直到2010年也才只有20家不到,而在2011年到2016年一下子爆發到了近200家,取得了驕人的業績。2010年前后錦江之星、如家等也開始大舉進軍中檔酒店,不過他們晚了一步,慢了一拍。


        那么我們究竟應該怎么來預見未來呢?德魯克早在初版于1957年《已經發生的未來》這部著作中就指出:“未來無法預測,但是我們可以從已經發生的未來中,觀察到未來,預見未來。”


        我們再以酒店業為例。1960年,一個保羅·杜布呂得法國人前往美國求學,假日酒店的連鎖模式在美國取得的巨大成就深深地吸引了他。他突發奇想:為什么不在法國乃至歐洲建設一些這樣的飯店呢?就這樣保羅·杜布呂在已經發生的未來中遇見了未來。1966年雅高酒店集團,一個銀河系在法國誕生了。如今雅高不僅是歐洲第一大酒店集團,而且是世界第四大酒店集團。


        也正是居于此,我在10年前就在中國第一個破天荒地提出了:“我們“經濟型酒店"不是在做產品,不是在賣客房。我們是在為中華民族偉大復興,為中國酒店業品牌屹立于世界之林添磚加瓦……中國經濟型酒店集團中的佼佼者將在未來10中先后進入世界酒店集團十強。我還預言

         

        下一個雅高集團,

        下一個萬豪集團,

        下一個洲際集團

        將誕生在中國。

        今天我的預言已經一一兌現了?,F在回頭看覺得這種預言沒什么了不起。可是在十年前人們連做夢都不敢想。


        在我們中國人忙于建設實體經濟型酒店、實體中檔酒店、實體精品酒店時,在大洋彼岸的美國,有兩個懷揣發財夢想,可是窮得連房租也付不起的小子一個叫內森·布萊卡斯亞克、另一個叫布萊恩·切斯基,棋高一著,玩起了空手道。


        AIRBNB的誕生是個傳奇。兩個美國人合住一套房子,可是付不起房租,于是租了三個床墊,放在閣樓的地板上,開始招租,結果來了一女兩男,每人交86元美金。他們用這筆錢付了房租。兩人從中得到靈感。airbnb誕生了。如今雖未上市,但專家估計市值已經超過世界第一的萬豪酒店集團,高達300億美金。房間數更是萬豪想都不敢想。這是一次顛覆性的創新。它再次驗證了德魯克的教導,創新并不一定需要高科技。AIRBNB有什么高科技含量?沒有,一點也沒有!


        德魯克把這種創新稱作為:創意式的創新。今天我們也把這種創新稱作為“共享經濟”。假如你研究德魯克你會發現當代偉大的管理大師,有歐洲的德魯克之稱的查爾斯·漢迪說說得太棒了:“所有現代管理學流行的觀念,彼得·德魯克早在我們出生之前就探討過了。任何管理思想家的名單,都應把他放在首位……”


        早在上世紀七八十年代,德魯克問杰克韋爾奇:“假如你的客廳閑著,你能不能借給別人用一用呢?”由此可見德魯克是當之無愧的共享經濟之父。兩個窮小子完全有可能讀過德魯克的著作,受到了啟發。在這里我提議各位讀了德魯克的《創新與創業精神》再去創業,已經創業的,也要讀一讀。已經讀過了,請再讀幾遍。


        難怪當代另一位管理大師邁克爾哈默在評價德魯克時說:“我雙手顫抖著翻開他早期的著作,因為我害怕發現他在幾十年前就預見了我最先進的思想。”

        各位,當我們在談論創新時千萬不要忘記創新的社會意義和社會責任。德魯克之所以要寫一部《創新和創業精神》的著作,并不是為了幫助大家通過創新或創業去賺錢的。德魯克有強烈的使命感,他希望通過創新和創業精神去為社會創造就業機會,他希望通過創新讓社會大眾也享受創新帶來的社會財富的增長,使人人過上富裕的生活, 從而避免革命的發生,避免因貧富差異而爆發的法國大革命式的悲劇,他希望通過為社會創造更多的就業機會,降低失業率,維持社會穩定。從而避免希特勒式的人物乘虛而入。給德國人民和世界帶來災難。德魯克認為:“革命并不是一項成就,也不是新時代的黎明。它源于年邁腐朽,源于思想和制度的枯竭以及自我更新的失敗。”他還說:“革命并非解決問題的良藥。革命總會把權力交給不合適的人。更糟糕的是,可以預見的革命的結果——恰恰與革命者的承諾相反。革命不會摧毀舊制度的枷鎖,只會強化這種枷鎖。”


        難怪德魯克的《創新和創業精神》一書與其他就創新論創新的書不同,德魯克大談特談社會責任,大談特談就業機會。他不僅在書中打破了創新就是高科技的神話。而且他說一談到就業機會,人們都會馬上想到高科技。但是德魯克指出:“自1965年以來的20年里,經濟所提供的的4000萬個工作崗位中,高科技企業所提供的崗位還不足五六百萬個,由此可見,它最多用來彌補 ‘煙囪工業’的衰退所造成的就業崗位的減少。他還說: “每年,新成立的企業多達10000家,即使我們用最寬泛的詞給高科技下定義,在這些新成立的企業中,每100家企業中也就只有一兩家與‘高科技’沾點邊。


        德魯克繼續說,在美國的中小成長型企業中,一半以上從事傳統制造業,而不是高科技公司。1980年代最具成長性的公司中只有1/4屬于高科技,3/4是服務業和傳統制造業。所以德魯克說:創新一定要高科技的觀念實際上是錯誤的,它無法解釋市場上發生的現象。高科技企業的常見模式是閃耀登場,快速擴張,突然跌落,直至消失得無影無蹤,在創新成功的概率及持久性方面,還不如傳統行業。


        各位,聽了德魯克的話后,我們是否信心大增,原來傳統行業也充滿著創新和創業機會。


        中國的酒店市場也同樣充滿了創新和創業得機會。中國酒店市場規模將在2025年超過美國,酒店房間數量屆時可能達610萬間;而目前大約在200多萬間,2039年酒店房間數量可能增至910萬間,約為中國目前酒店房間數量的4倍,約為美國目前酒店房間數量的2倍。中國酒店業依然大有可為。而且酒店業是個勞動密集型的企業,他在為社會創造財富的同時,也在為社會創造大量就業機會。


        但是,當我們在創業時,千萬不要忘記,創新就是為顧客創造新的價值。例如一個小職員科納將白內障眼科手術中用來分解韌帶的酶,由教科書上的一個奇事轉變成了不可或缺的產品。白內障手術的程序本身很陳舊,使這個程序得以完善的酶也早在幾十年前就已被人了解。創新僅僅是保存方式、能夠在冷凍狀態下保存酶的效力。程序需要一旦得到滿足,眼科大夫就再也不能想像沒有科納的產品的情形了。 這項創新不僅為醫生這個客戶群體創造了價值,大大降低了手術的失敗率。同時它也為終極客戶白內障患者帶來了福音。德魯克把這項創新歸入創新來源之四。

        早在上世紀八十年代初酒店業就引進了電腦和網絡。在此之前,在五星大酒店要結賬離店至少需要15分鐘,甚至更長的時間,因為五星大酒店有商場、酒吧、咖啡廳,有多個餐廳,還有宴會廳、會議室等,顧客要結賬時,只能挨個打電話到這些部門查賬,然后再手工加總,然后減去壓金,這樣一圈折騰下來,沒有十五二十分鐘是不夠的。想象一下,假如高峰期間有N多個顧客同時結賬,那顧客等候時間要多長?不崩潰才怪呢!后來有人發明了用于電腦結賬操作系統,一鍵解決問題,結賬也就從十幾二十分鐘縮短為3分鐘。這樣不僅減輕了員工的負擔,更減少了顧客的等候時間,顧客體驗大幅提升。


        當我們在創業時,千萬不要忘記,體驗經濟時代已經來臨。一場新的文藝復興時代已經來臨?;蛘哒f,文藝復興并沒有消失,它只是藏身到了幻想工程中,比如迪士尼的睡美人城堡里,比如喜達屋的W酒店中,比如德國人瓦爾打造的,比藝術博物館還要美麗的廁所里。


        在文藝復興時代里你必須有文藝范,你不能只講產品,你要講產品背后的故事,產品背后的情懷,產品背后藝術,產品背后的使命。


        亞朵為什么做得如此成功,因為它打造第四空間,它講故事,它講情懷,它講攝影藝術,它有文藝范。一開始亞朵學全季,做中檔酒店,后來是全季學亞朵,也講起了情懷,甚至講起了詩歌。它先是聘請了著名的腦癱詩人余秀華作秀全季,朗讀余秀華的成名之作《我走過大半個中國去睡你》。最近又聘請中國當代最著名的詩人北島做客全季。他們不談酒店,不談客房,不談產品,大談特談:還有‘詩和遠方’。


        別以為他們真的是想成為文藝青年,真的是在搞文藝復興,醉翁之意不在酒。但是他們告訴我們一個道理,營銷也需要創新,真如營銷之父科特勒指出,營銷已經從產品為主的第一代,顧客為主的第二代,過度到了以有‘人文精神’的第三代。在這樣的時代里產品和服務依然重要,但是更重要的是產品和服務背后的所宣揚的生活方式。

        真所謂偉大詩人陸游所說:“汝果欲學詩,功夫在詩外。”要是陸游能活到今天,一定是一位偉大的營銷大師。

        各位:創新和創業雖然不代表高科技,但是也不是代表開飯店。德魯克說:創業家就是法國經濟學家薩伊在1800年曾經這樣定義的:“將資源從生產力和產出較低的領域轉移到生產力較高的額領域。”而德魯克詞匯中的創新就是:“改變資源的產出。”“或者,我們可以用需求術語而非供給術語對它加以定義:創新就是通過改變產品和服務,為客戶提供價值和滿意度。”德魯克補充道。


        因此德魯克說在美國,創業家被定義為創辦自己的全新小型企業的人的是不正確的。他舉了個例子:

         

        一對夫婦在美國某市郊開了一家熟食店或餐館,他們的確是冒了一點風險。不過,他們是創業家嗎?德魯克先生的回答是“否”,因為他們既沒有創造出一種新的滿足,也沒有創造出新的消費需求。但是,“麥當勞的行為卻是”,因為“應用管理概念和技巧,將產品標準化,設計制造流程和工具,并基于工作分析設定了標準,以此標準培訓了人員,提高了資源的產出,開創了新市場和新顧客群。這就是創業家的精神。

        眾所周知,偉大的經濟學家熊彼特是第一位將創新的引入企業的人,而熊彼特也是德魯克的老師,1950年元旦,德魯克和他的父親去探望他的老師熊彼特。過了8天熊彼特就去世了。在這次見面中,熊彼特對德魯克父子說:“我現在已經到了這樣的年齡,知道僅僅憑借自己的書和理論而流芳百世是不夠的。除非能改變人們的生活,否則就沒有任何重大的意義。


        這是熊彼特的遺言,也是創新的真經。除非能改變人們的生活,為社會,為顧客創造新的價值,否則不要輕易創業。因為所謂的創新在德魯克的詞匯里就是創造新的價值。


        最后我用喬布斯在斯坦福大學的演講詞中的一段話作為結束:

        不用太久,你們有會慢慢變老,然后離開人生的舞臺……你的時間是有限的,不要浪費在重復別人的生活上。不要被教條束縛,那意味著照別人的想法去生活。不要被其他人的噪音淹沒你內心真正的聲音。傾聽你的直覺和內心的呼喚。成為你想要變成的。這才是最重要的。

        謝謝,各位!

        作者簡介:李志平,德魯克管理學院教學顧問,《假如經理們讀了德魯克》作者。

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