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        大咖新論

        隨勢而起,因時而進——副手的職場經驗

         

         

        隨著公司的規模擴大,經營越來越復雜,許多公司的管理層級也開始多樣化。很多管理人員分出了正副差別,經理和副經理,總監和副總監等等。副手做好了隨風扶搖直上,做得不好無路可退,確實是一門大學問。 

        案例: 兩個副經理朋友的差別

        上個月和一個做部門副經理的朋友A一起吃飯,飯局上談起他所在部門的經理已經離職,新的老板已經定下來了,下周就上任。他覺得惴惴不安,因為不知自己這個副手的命運如何,一朝天子一朝臣嘛。。。沒想到這幾天接到他的電話,他離職了,現在另找新東家。

        突然想起來,前一陣子和另外一個朋友B吃飯,他也是部門里的副經理,但是部門換了好幾任老板,他都巍然不動??梢哉f是:鐵打的副手,流水的老板??磥碜鰝€成功的管理者不容易,做好一個副手也是件難事。每回和他一起,都是在聽他提一些各個老板的工作風格與性格特點,很是收獲。

        同是副手,為什么兩個人的差別那么大?是不是真的有人適合,有人不適合?什么樣的人應該去做副手?副手的工作如何定位?副手到底要如何才能如魚得水,又不會人走茶涼呢?副職的職業生涯該如何來規劃呢?

        副手的工作到底是什么?

        案例:副經理朋友A的困惑

        朋友A在公司里副經理的職位也做了有三年多了。

        A剛升上副經理的一陣子,很高興,畢竟是管理層了嘛!但是風風火火做了一段時

        間后發現,副經理不像自己想的那么風光,甚至經理也沒怎么風光。都是每天在忙著開公司會議,分解部門目標,審核部門預算,內外客戶溝通等等。

        而且部門經理有時還會請A做一些比較繁雜的任務,和部門人員開會啊,部門指標如何細分到個人啊,業務指標的衡量方案啊,不是很有趣。有時大老板或是重要客戶來了,A做了很多幕后的工作,經理在臺前談笑應對,好像也不是很公平。

        大老板總是找經理談話,找他也不多。所以A就覺得,副經理當了一陣子,好像還沒原來當小兵舒服;經理其實論實干能力,還沒有他強;老板看到的執行情況和進度,好大一半是A做出來的。難道副職和正職真的差很多嗎?

        我們這里說的副職,不是頭銜或工作級別上的副職,而是工作性質的副職。正職與副職的區別,總的來說一共有兩個。一為內外之別。相對來說正職更多涉及外部事務,副職較多地針對內部事務;第二是遠近之別。相對來說正職更多涉及遠一些的戰略與規劃,副職較多地針對近一些的貫徹與執行。

        由此可見,正職與副職的任職資格與勝任能力是不一樣的。

        正職要求內外皆能,但更多是為了擴張與宣傳,象一塊廣告牌。所以適合的人要善于表現自己,要有讓他人認同與贊揚的欲望,要富有創意,行動力強。

        副職的工作內外也都需要打交道,更多是為了協調與組織,象一支潤滑劑。所以適合的人要善于觀察別人,要有讓他人感覺良好與認同他人的欲望,要善解人意,適應力強。

        正職還要求戰略層面與規劃層面都有功夫,所以更適合目標感與大局觀強烈,直覺良好的人。還要敢冒險,為達成目標,不惜舍棄一些利益或得罪一些人。

        副職還要求貫徹與執行層面都很高,所以更適合邏輯性與計劃性比較強的人,感覺敏銳。還要善于安排,為達成目標,可以有效運用所有周圍資源的人。

         

        我那個總是穩坐釣魚臺的部門副經理B,似乎就符合這些副職的勝任力。適應力很好——誰是老板都能合得來,配合得天衣無縫。理解力很好——看似無法捉摸的戰略與規劃他硬是能整合出具體的實施計劃,讓老板點頭通過。執行力很好——能把計劃落實,協調各種資源步步執行。而那個離職了在找工作的朋友A,想起來就是有些鋒芒太過,新老板來了他還居然擺了點小架子,對以前的老板評價的也有些太過火,自然適應力不足,下崗。

        如何看待副職的工作?

        案例:副經理朋友B的副手之路

        朋友B在公司里副經理的職位也做了有三年多了。

        B和A不一樣,他是被獵頭找過來當副手的。被不同的老板面試了四五輪,對他感覺不錯。剛升上副經理的一陣子,他到自己部門和其他的部門都去了解情況,休息時間就和不同的人聊天。平時開公司會議室他會盡量去了解所有的業務部分,分解部門目標時也會關心大家的反饋,審核部門預算,內外客戶溝通等等都是很努力有效地完成。

        B有時還會做一些比較繁雜的任務,和部門人員開會啊,部門指標如何細分到個人啊,業務指標的衡量方案啊,慢慢地大家開始和他熟悉起來了。有時大老板或是重要客戶來了,B會做好幕后的工作,讓經理在臺前能夠放心地應對,經理也會讓B加入一些重要活動和會議。

        大老板一開始總是找經理談話,找他也不多。后來也慢慢知道B在部門內外的事務中也有很重要的作用,所以一些內部高層會議他也會參與進來。經理其實論實干能力,還沒有他強,但有了他這個副手,經理沒到兩年就升了一級。他也可以升到經理,但他不是很想,所以加了工資。

        在工作職能越來越交叉,工作內容越來越多元化的今天,三言兩語,很難講清楚副職的工作。但是我們可以試著把這些工作內容分成不同的層面。

        個人認為副職的工作有幾個不同的層次:

        第一層是把職位所規定的事務性執行工作做好。畢竟本職工作是最重要的。如果連基本的工作做不好,怎么能做更多呢?

        第二層是與他人建立良好關系。別人認同你的業績,未必認同你的人。太多的副職做了很多年工作,可是公司里大多數人叫不出他的名字。有了廣泛的群眾基礎,什么都好辦了。

        第三層是成為所屬部門重大決定的建議者和討論者。因為你要通過建議和發言,讓別人知道你的想法與意見。也有太多的副職在公司與上下級都很熟絡,可是部門的內部重大會議或決定,除了記錄與協調,根本沒有他的事情。只有從公司/部門的角度來考慮自己的工作,才會產生超出自己工作的價值。

        第四層是成為企業/部門實現戰略目標的推動者與合作者。有太多的副職為部門出謀劃策,但是出了事情或快要出事時,會找到他頭上開刀,公司/部門的戰略討論與未來規劃不容他們置嘴甚至不參與。從公司/部門的角度考慮自己之外的工作,比如流程與系統,再與戰略目標相結合,自然就會產生很多的重要價值。

        怎么才能做好副職的工作?

              做好副職的工作,有以下幾條建議:

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        1.準確定位。了解最重要的工作內容。我的朋友B初到部門之際,找部門里的老板去聊天,問老板“如果我的工作重要與否只有三個衡量標準,那應該是什么?”還有一個是“如果只有一個錯誤就可以讓我丟掉工作,那么可能是什么方面的錯誤?”,除此之外,他還會去找其他的一些人聊天提問,了解他們對自己工作的期望與衡量標準,那自然做起來就不會犯錯誤,還能令大家滿意。

        案例:副經理朋友A的副手之路

        朋友A在公司里副經理當了三年多,老板最近換了。新老板上任到部門第一件事就是和所有的人單獨或是小組聊天。

        A坐在老板面前的時候,老板問:“你覺得這幾年部門里最重要的事情是什么?”“你每個月的日程安排基本上是怎么樣?怎么改變會更有效?”“你在部門里作為副經理最大的貢獻?希望公司給你些什么支持?”。。??蓱z的A汗如雨下,基本上都回答不出來,因為他習慣了做安排的事情,思考能力已經有些退化了。老板的臉色也越發不好看了。

        一個半月左右,新經理宣布了一些調整,A還是副經理,但是多出了一個副經理和他一起做副職。再過了不到半個月,他就知道自己基本上已經沒什么戲了。

        知難而退,未為恥也,他離職了。

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        2.適應變化。一般來說,正職的衡量標準比較量化,預算、指標等等。副職的會稍微模糊一些,執行率、完成率等。所以重要的一點是從部門目標之外的方面來思考自己要做什么變化。也許部門的銷售指標沒有發生什么大的變化,但對副職的要求會有變化,比如多了一些與經銷商的溝通頻率與培訓滿意度等。

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        3.積累人脈。如果要老老實實地做好副手,不想往上爬,那么人際關系是最重要的。因為正職是一路向上的,總是要管人的。但是副職如果不要轉正,那還是協調組織各種人際資源比較多。

        案例:副經理朋友A的副手之路

        朋友A在公司里副經理當了三年多,老板最近換了。新老板上任兩個月,他就離職了,做不下去了。 

        出了公司找工作,卻發現工作雖然不少,但問題也不少。

        他做副職有了三年多,想做正職缺乏有實例的管理經驗;想做回副職,卻發現自己以前離職的老同事,有好些做到部門經理了。到以前的下屬手下去當手下。。。算了吧! 

        和以前的一些老同事聯系的時候,多數人對他印象還停留在幾年前,對A副職上的工作內容和主要成績不是很清楚。甚至有些離開早一些的老同事都想不起他了,面試時碰到,還得說一會兒才想起他。他給別人的印象不深,別人也沒辦法對他的職位有更多的影響。

        來來回回獵頭和朋友已經介紹了不下10個職位,他還沒最終找到新東家。

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        4.換位思考。副職其實比正職要累一些,因為不僅要考慮執行與計劃,組織與協調,還要從全局的角度來看問題。不僅要明白自己怎么做,還要想辦法影響老板的想法和做法。很多時候老板對遠大前景想得很好,但是對怎么做不清楚,但是副職往往對遠大前景把握的不夠深刻,導致形勢就有可能南轅北轍。

        案例:副經理朋友B的副手之路

        朋友B在公司里副經理的職位看起來萬事一把抓,但是也有很重要的事情。比如說做部門預算。

        他剛進公司做副經理的第一年,和經理一起忙部門的下年度預算。他做了4次,他的經理改了5次。每次都是覺得很好了,經理也沒什么更多的想法了,可是看完了文件,新想法又來了。忙得他快累死了,每天晚上躺在床上,腦子還是數字和一些分配的表格。 

        好不容易經理和大老板滿意了,他也慢慢摸透了這些人的風格。老板和經理其實沒有很明確的想法,他們覺得最好的想法和方案是不斷改出來的。但他們其實也很痛苦,誰愿意以沒事就改預算呢?

        在B看來,也不是沒辦法快一些理清經理的想法。他第二年開始上了心,平時就和經理、老板談預算相關的想法。到做預算的時候,就自然了解思考和決定的脈絡,不急著做出最完美的,但會提出一些可能的修改方案和選擇項。經理看過,提了三次意見,很快就搞定了。

        總的來說,副職其實是工作職位中直接風險較小,工作壓力較低的一種選擇。對于一些不愿冒風險、求穩定、人際關系平穩的人來說,是一種好的職業選擇。而且回報也還不錯。這不,我的朋友B今年的工資漲幅在部門里排前三位,車貼與房貼福利的計劃,他也正好在職位級別里。又準備請我吃飯呢!

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