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        大咖新論

        阿次:再談OKR

        我在去年寫了一篇文章來解釋OKR和KPI有什么區別,在文中總結了5大區別,分別是:①服務的目的不一樣、②表現的形式不一樣、③目標的內容不一樣、④使用的前提不一樣、⑤評估的頻率不一樣,這一次我希望能夠補充一點最近的思考,包括如何看待OKR的應用思考。

        OKR首先是作為一種全新的管理思想,打破了以往量化KPI的神話,回歸到業務的目標本身,對于過程的指標,需要一直拷問自己,這個是最終我們要的目標嗎?什么是目標背后的目標?有沒有把任務和目標混淆?此外,我的目標是否讓所有相關的人都清楚?這個目標有沒有挑戰性?對于業務有沒有意義?自下而上的方式也有利于管理者和被管理者的溝通,這些對于管理者回歸到業務本身是有莫大的好處的,終于不用為了分數而分數,一切都回歸到本源。

        從管理學來看,為了達成組織目標這是管理的一個終極目標,但是從什么層次來管理員工卻是有著完全不同的方式,基本上有四個層次可以考慮:

        層次一:從行為層面來管理

        那些追求軍事化管理的公司,以紀律嚴明為標志的企業都是這樣的典范,比如富士康、萬達等企業,他們的制度極為完善,要求員工從行為層面絕對的服從,制度本質上是管理行為的,因而就是一種過程管理,在這個層次看來,管理好了過程,結果自然不會太差,事實上,制造業和服務業都很青睞這種方式,只是稍顯人性化不夠。

        層次二:從結果層面來管理

        這個層面的管理理論很多,MBO(Management By Objective)就是其中的杰出代表,當下流行的KPI是MBO的一種,追求結果從評估的角度來看是很好的選擇,因為結果一旦量化了,管理的難度就明顯降低了。然而,一旦量化了的結果就成了目標本身,這可能與初衷就會有偏離,這就是痛點所在。OKR也是MBO的一種,它的出現是為了讓我們時刻銘記初衷,所以要把目標放在KR前面。

        層次三:從戰略層面來管理

        被業界廣為推崇的BSC(Balance Score Card)其實是從這個層面來解決問題的,BSC本質上是一種戰略的分解工具,把戰略分解為財務、客戶、流程、學習與成長這四個方面,再去評估這四個方面的數據,僅此而已,所以BSC的發明人Robert Kaplan和David Norton一再宣稱這個是戰略管理工具,必須承認,戰略對了,組織能力有了,結果肯定不會壞的。

        層次四:從文化和價值觀層面管理

        我認為這是最高境界,是最終解決問題的方法,尤其在新生代員工走入職場以后,他們中的很多人認為工作的意義不在于是一種謀生的手段,而是為了快樂本身。另外一方面,任何管理的最高境界不應該是“要我做”,而應該是“我要做”,而“我要做”的核心是“我”覺得這個值得做,做了符合我的價值觀和意義,因此管理者的重心在于找到志同道合的人一起共事。古語云:道不同,不相與謀!就是這個涵義。事實上,Google等互聯網公司已經把價值觀的認同作為比具體目標更為重要的內容了,有了共同的理想,顯然做什么的問題也就解決了。

        從以上的分析來看,OKR是處于第二個層面的管理方式之一,管理是為了賦能,而不是為了監督,傳統的考核就是一種事后監控,而且往往認為考核是人力資源部的事,是為了發獎金而存在的,在OKR方法中,這些弊端都得到了很好的解決,因為OKR不追求分數,這一點與第四個層次有相似之處。當然,OKR也是一種管理工具,工具本身還需要與管理文化相匹配,所以并非所有的公司都適合施行OKR,工具好用與否與這個公司的發展階段、公司所處的行業都是有關系的,工具就是工具,改變工具之前還需要改變管理的思想以及招到適合的文化載體。

        盡管OKR是一個起源于西方的工具,但是這種錨定最高目標,而且分享目標的做法其實于中國長久以來的關注宏觀多于微觀的思路是一致的,“上下同欲者勝”,所以最高目標一致是成功的前提條件,使用OKR無疑可以在這方面幫助到企業把目標更好的落實到每一個人身上。

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