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        大咖新論

        86OKR和KPI有什么區別?

            自從英特爾于九十年代提出OKR(Objectives and Key Results)以來,到谷歌等互聯網企業將之發揚光大,業界關于OKR的探討和使用就開始成為熱點,到底OKR和KPI有什么區別?OKR會不會是另外一個BSC(Balanced Score Card平衡計分卡)?什么樣的企業適合從原來熟悉的KPI轉型到OKR?

            從定義上看,KPI是是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具,是企業績效管理的基礎,KPI存在的理論基礎是工業化時代的“二八原理”,即20%的工作決定了80%的成效,所以抓住這20%的工作,并考核它就可以確??冃Х夏繕?。而互聯網時代不是二八原理,起到決定性作用的是“長尾理論”,變化的加速和環境的不確定性導致KPI不能很好的評估績效,于是一套更簡單的定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法OKR就被拿到了前臺。

            在考慮什么樣的企業適合OKR之前,我們先來看看兩者有何區別?從谷歌和自己的實踐來看,個人認為KPI和OKR有如下五個區別:

        第一:服務的目的不一樣

            KPI是一種績效管理工具,是為了得到一個公正客觀的評估結果;而谷歌則公開宣稱,OKR不是為了考核結果,考核是靠Peer Review(相當于360度的員工互評)完成的,OKR更多的是為了跟蹤目標完成情況的一種工具。OKR評分并不作為獎金和晉升依據,而是為了保持全體員工步調一致,為了幫助他人了解項目完成進度。

        第二:表現的形式不一樣

            KPI是員工和直接主管之間的約定,一般不超過6條,而且每一條都追求量化,形成過程也是自上而下的,KPI的內容一般也不需要公開;而OKR是你和大家的約定,是需要公開和透明的,其中O是一個有野心的目標,也不需要非常量化,KR則是需要量化的,其形成過程是自下而上的。

        第三:目標的內容不一樣

            KPI是列出影響業績的關鍵20%部分的活動,目標所列的數量強調可達到性,最后得分一般在0-150分之間;而OKR則鼓勵設定挑戰性的目標,甚至是有野心的目標,也不用擔心我達不到。理論上,KPI可以得到比100分更高的分數,而OKR則通常最多只有1分,且通常只能得到0.5-0.8分之間。如果得了1分,說明目標過于簡單。

        第四:使用的前提不一樣

            最大的前提是當你開始使用OKR的時候,則意味著公司所有的人都是在同一個價值觀下面做事情,管理已經不再是自上而下的設定目標,更多的是自下而上提出挑戰目標,重目標而不是考核。舉一個例子:創新的失敗率或成功率都是不對的,唯有創新本身才是值得思考的。再比如考核PV和UV都是過程,客戶的忠誠度和粘度才是王道,招聘數量、招聘速度、招聘成本、招聘效率這些可能都是KPI內容之一,但OKR可能看的是招聘來的人員的優秀率和流失率

        第五:評估的頻率不一樣

            如同BSC(平衡計分卡)本質上是戰略管理工具一樣,OKR本質上也不是考核工具,而是為了專注于重要的事情,考慮到外在環境變化的速度,OKR要求以季度為時間單位設定;而通常KPI是以年度或半年度為目標設定的。

            雖然有如此多的不一樣,但很難說OKR就一定要取代KPI,首先兩者還是有許多相同的地方,比如都是一種管理績效的工具,都有量化的要求,都要跟蹤實現情況;其次兩者并沒有孰優孰劣的問題,只是適用范圍不同而已;另外,用什么工具和管理層的成熟度也有很大關系。

            到底如何才是適用的情況?核心的轉變是理念的轉變,否則就會變成新瓶裝舊酒,換湯不換藥。核心理念把考核變為促進業務的發展,把唯上的KPI變為大家可以共享的挑戰性目標,在關注結果的同時也關心過程。所以當管理者不依賴于KPI的數據來管理,當企業的發展需要做到自下而上的靈活自<動自發的時候,可以考慮采用OKR,這是一個目標明確的過程,沒有人會擔心對自己不利,也不擔心獎金與這個關聯,所有的目的都是為了提升業績。

            OKR對于創業型的公司是有效的,對于團隊作戰的單元是有效的,對于快速變化的環境是適合的,但對于穩定的生產型企業則沒有必要。管理上盲目追求新概念是沒有意義的,評價一切管理的根本是“是否有效”!事實上,管理不只是一門技術,它更是一門藝術,技術與藝術最為本質的區別在于能否被復制,藝術是不能夠被復制的,唯有適合被管理者的需要的管理才是最為有效的管理。

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